让沈笑夫看得如痴如醉。

　　透过历史的尘烟，仿佛看到丰田喜一郎一往无前、开拓进取的身影。

　　沈笑夫继续阅读，然后看到了一篇

　　现代管理学之父——彼得·德鲁克盛赞汽车行业是“工业中的工业”。

　　在福特创造出“大批量生产”方式以后，大批量生产迅速在制造业全面地普及。

　　其中，丰田汽车公司，不断追赶、不断崛起、不断超越，于2008年成为世界上产销量最大的汽车生产商。

　　1884年，卡尔本茨发明了汽车。

　　然而，自19世纪80年代开始，汽车便一直是以手工生产的方式被生产着。

　　这种手工生产方式有以下特点

　　产量低——一家优秀的汽车手工生产企业，年产量只有1000辆左右。

　　员工全能——工作人员在设计、机器操作、装配等方面都非常熟练。大多数人从实习生开始，逐步成长，能够掌握一系列手工技术。很多人都希望能够拥有自己的机械作坊。

　　生产工具落后——采用普通的机床、进行金属和木头的钻孔、切割以及其它加工。

　　消费者高端——低产量、高级员工自然就把汽车造就成了一种奢侈品。只有少数精英人士才有能力购买。

　　直到20世纪初，福特公司采用了大批量生产方式，才将整个汽车行业颠覆！

　　福特坚持对所有相同的零件使用同一测量系统，将零件标准化，并引入大量的生产、组装线。

　　每个员工只被要求完成一个单一任务，而不需要对汽车制造的每一个方面都了解、精通。

　　大批量生产达到了极高的产量全面运转的福特日产量达到7000辆！其生产效率是手工生产方式数千倍。

　　极高的产量、容易培养的员工、先进的工厂，使得福特汽车的价格能够为平民所接受，并最终实现了汽车的普及。

　　完全不在一个维度的竞争，使得大批量生产方式彻底击败手工生产方式。

　　绝大多数手工生产方式的公司要么被迫转型，要么倒闭，仅仅只有极少数的公司存活至今。

　　1949年年末，相比于福特每天生产7000辆汽车，丰田公司成立13年以来累计只生产2685辆汽车。二者不可同日而语！

　　同时，销售额的大幅度下降，使得丰田不得不解雇大量工人。

　　1950年秋天，真可谓是丰田的存亡之秋！

　　在这期间，丰田汽车的产量直线下跌，公司每天都有巨大亏损，银行也拒绝再提供融资。

　　为了打破这种争执不下的胶着状态，喜一郎毅然决定辞职，主动承担了他所说的‘高层干部的责任‘。

　　此后，1700名员工自愿提出辞职，比公司方面募集的人数还多出100人。

　　丰田公司高层决定:派遣了年轻的工程师丰田英二前往米国，对底特律的福特红和联合企业进行了为期三个月的参观。

　　奉命于危难之间，丰田英二对福特这个庞大的企业的每一个细微之处，都做了仔细的考察。

　　带着翔实的考察资料，丰田英二回到名古屋，与另外一个极富才华的工程师大野耐一一起讨论，

　　他们很快得出了结论大批量生产方式不适合于日本！

　　当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，日本需要的是小批量、多品种的生产方式，而大批量生产方式的特点是品种较少、批量很大；

　　战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效福特；

　　缺乏大量廉价劳动力。

　　为此，丰田英二和大野耐一开始研究一种适合日本国情的生产方式。

　　大野耐一首先凭借自己多年的管理经验，实施了一些现场管理方法

　　“目视管理”、“一人多机”、“u型设备布置法”。

　　这些富有创意且实用的管理方法，取得了初步的成效，丰田的产量马上以看得见的速度增长。

　　大野耐一在丰田公司的地位也稳步提升。

　　通过对生产现场的观察与思考，他又提出了一系列革新，

　　比如“三分钟转换法”、“现场改善”、“自働化”、“五问法”、“拉动式生产”。

　　这些方法的不断完善，最终使丰田扭亏为盈，同时建立起了一套适合日本国情的生产方式。

　　丰田创始人——丰田喜一郎颇有战略家的眼光，他自一开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展，为汽车的大批量创造了必要的条件，

　　因此，日本人称他是“日本大批量汽车生产之父”。

　　丰田喜一郎十分清楚，汽车生产所涉及到的相关产业较多，它们的发展水平直接影响着汽车的质量，其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。

　　这一点，早在试制发动机时，他就有所体会了

　　利用米国进口的钢材生产齿轮，每天可以比较轻松地生产30件；

　　而用日本自己生产的钢材生产齿轮，每天则只能生产12件。

　　如果想为提高产量而增加机床转速，又会损坏机器夹具。

　　为增加产量，只有添加设备、多雇职员，但这样又提高了汽车的生产成本。

　　为解决此矛盾，他一面向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议，一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。

　　丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献，在对生产体现生产过程的科学管理方面。

　　首先，他将全公司的工厂结构进行了调整，实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了大一统的混乱生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。

　　其次，他将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。

　　他以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。

　　再次，他创出了后来风靡全球的“丰田生产方式”。

　　按照传统做法，汽车生产从铸件一半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。

　　按照这一程序动作，无形之中加大了库存。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。

　　今天，“丰田生产方式”已超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。

　　1973年秋，石油危机，日本经济下滑到负增长的状态。

　　但是丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增！

　　于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。

　　同时日本学术界也开始关注丰田的生产方式，许多教授对其详细研究，不断地完善丰田生产方式，极大地丰富了丰田生产方式的内容，并使其体系化，丰田生产方式终于逐步成型。

　　随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了米国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。

　　同时，还经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。

　　一场持续至今的制造业的革命，有关精益生产，正在悄然在世界范围内开始兴起。

　　20世纪五十年代，丰田的状况可谓生死攸关，在这个时候，丰田大胆地派遣丰田英二去了解、学习福特的大批量生产。

　　在丰田英二回来以后，并没有因为福特的生产方式不适合日本而气馁，而是通过研究福特的生产方式，大胆而创新的去摸索、开发适合自己的生产方式。

　　学习、创新能挽救企业与水火之中。

　　看完几篇丰田公司的文章，沈笑夫伸伸懒腰，满意地笑了！

　　过瘾！舒爽！

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